10 questões cruciais a considerar para que uma fusão seja bem-sucedida
A Eurogroup Consulting Portugal revela os temas principais que não podem ser ignorados num processo de fusão, para que a integração decorra tal como esperado e não como seria de esperar – uma situação bastante comum, mas que pode ser evitada com esta abordagem.
A história de operações de fusão de regiões de uma dada organização, ou de aquisição de entidades terceiras por uma determinada empresa mostra que, não raras vezes, processos vulgarmente conhecidos por Mergers & Acquisitions (M&A) não atingem os resultados pretendidos – tanto na vertente qualitativa como quantitativa. Há até casos em número suficiente de falhanços clamorosos que conduziram à perda de valor agregado: ou seja, em que o resultado da dita fusão é inferior ao da simples soma das partes.
Ao longo do tempo, a Eurogroup Consulting tem sido envolvida em diversos projetos desta natureza, com base na qual partilhamos uma lista de 10 pontos de ação que devem ser abordados corretamente, por forma a que a fase de Post-Merger Intergration decorra tal como previsto – e não como desejado.
- Qual a cultura a instituir e como poderemos disseminá-la internamente?
Os processos de integração cultural têm necessariamente de ser devidamente abordados em tempo oportuno, idealmente o mais cedo possível. As distintas regiões em que as empresas operam podem ter características culturais muito distintas entre si. Capturar sinergias por via da integração de regiões geográficas diferentes – e até distintas entre continentes – sublinha ainda mais a divergência cultural. Esquecer à partida esta circunstância é contribuir para o insucesso da operação.
- Como devemos comunicar, por que meios e quando?
Nestes processos, é sempre mais simples comunicar as vantagens do que os inconvenientes – que, contudo, existem sempre. Não esquecer nunca que a mudança é feita de pessoas e pelas pessoas, e por isso uma comunicação insuficiente, desadequada ou inoportuna pode ditar o insucesso das operações de fusão.
- Como asseguramos que os melhores recursos serão utilizados para o que melhor sabem fazer?
Não é caso único um processo de fusão falhar por não serem selecionadas as pessoas mais indicadas para levar o barco a bom porto. Mais do que colocar na liderança da organização resultante pessoas quadros da organização adquirente por si só, é fundamental que sejam efetivamente as mais capazes para o efeito – sejam elas dos quadros ou não. Se este facto é já de si relevante para o sucesso da operação de fusão, mais relevante se torna para assegurar o êxito da integração.
- Como garantimos a equidade interna?
Os desejos de protagonismo individual, ou de proteção dos interesses de alguns em particular, menorizam o objetivo último de um processo deste tipo. A “agenda política” deve ser por isso evitada ao máximo na equação, já que se sobrepõe ao objetivo de criação de equidade – em aritmética, resultaria em 1+1 ser igual a 3 e não 2.
- A que ritmo devemos integrar as operações? E integrar que funções?
Nem sempre o bom é amigo do ótimo. Preocupações desmesuradas de rigor, hesitações de percurso que levam à demora das decisões – tudo isto tem consequências nefastas sobre a rapidez da operação e da produção dos seus efeitos, bem como sobre a mobilização da organização em torno de um projeto que à partida se desejaria comum. Não esquecer que o processo é feito de pessoas e pelas pessoas – e quanto mais tempo estas forem deixadas em suspenso face ao seu futuro, menos envolvidas elas estarão com o todo, passando a proteger e priorizar a sua parte individual.
- Que sinergias queremos capturar e alavancar?
Queremos capturar valor e alavancar conhecimento – e para isso é fundamental envolver as pessoas. Não raras vezes, os responsáveis pela “transformação” esquecem-se da importância de manter as pessoas informadas e esclarecidas não só sobre os propósitos da operação, mas também sobre o que delas é esperado para garantir que a integração funcione. Abandoná-las ao seu destino, sem que lhes sejam dadas perspetivas concretas sobre o seu futuro é não as ter “no barco” quando são mais precisas – e é um passo atrás no aproveitamento de valor e conhecimento.
- Que indicadores deveremos utilizar para definir e acompanhar o sucesso?
Desde a decisão de fusão até à integração concretizada, devem ser estabelecidos objetivos claros e mensuráveis – e se estes não forem acompanhados e reportados, não se consegue aferir o êxito nem aprender com eventuais erros, até de ambição.
- Qual o modelo de funcionamento mais adequado para a nova organização?
O processo de fusão de empresas pode ser demorado. No entanto, não pode interromper o funcionamento do negócio – e por isso é necessário encontrar o quanto antes (preferencialmente na fase de estudo pré-fusão) o modelo mais indicado para que tudo continue a funcionar da melhor forma possível e sem impacte para negócio – e naturalmente para as pessoas.
- Que canais deveremos explorar, e que segmentos de clientes?
Uma fusão prevê à partida a criação de uma estrutura terceira maior – ou pelo menos mais eficaz – do que as duas que lhe dão forma, tornando-se mais forte e competitiva. Isto implica obter melhores perspetivas de mercado e riscos mais reduzidos, facilitando a sua atuação e funcionamento. À partida poderá também implicar a criação de novos canais comerciais a serem explorados, mas é igualmente fundamental não perder ou deixar à deriva os segmentos de clientes atuais. Encontrar o equilíbrio estes estes dois pratos da balança é meio caminho andado para o sucesso da fusão e do negócio.
- Que sistemas de suporte melhor respondem aos requisitos da organização?
Sem o apoio dos devidos sistemas de suporte, as organizações simplesmente não funcionam. Uma vez mais, há que evitar a tendência natural de selecionar as aplicações em utilização pela organização “adquirente” ou de maior peso, procedendo antes a uma análise cuidada das funcionalidades, do grau de facilidade de utilização e da simplicidade do processo de aprendizagem pelos utilizadores, por exemplo. A consideração destas matérias é válida para qualquer tipo de aplicação, seja financeira, comercial, de relacionamento com o cliente (CRM), de logística, de compras, de recursos humanos ou, inclusive em alguns casos, de informação de gestão.
A brevidade com que a decisão nesta matéria for tomada antecipará dificuldades de diversa ordem, atenuando algumas ou eliminando outras, convertendo-se assim em benefícios para a organização resultante.
Uma última e importante questão, e que se pode considerar transversal a todo este plano: Que identidade (marca e posicionamento) deverá a organização adotar? Falamos de valores a implementar internamente, mas que também terão de ter em atenção as diferenças culturais a contemplar: fusionar uma empresa com cultura anglo-saxónica com uma outra latino-americana significa mesclar atitudes e comportamentos quotidianos muito diversos, refletindo-se na forma de encarar os problemas, de os solucionar e de lidar com as incertezas – e isso também pode levar a abordagens distintas em termos de identidade.
É fundamental que as organizações encararem todo o processo com o maior respeito, tendo em conta o elevado impacte decorrente em termos não só financeiros e organizacionais, mas também humanos e sociais. Seguindo esta abordagem, as organizações que atravessam um processo de fusão geográfica ou orgânica podem assim prever de forma mais segura que os objetivos pretendidos com a decisão tomada produzem efetivamente os efeitos desejados – e a todos os níveis.
Para demonstrar o sucesso desta abordagem, nada melhor do que dar a palavra a quem passou por processos idênticos de Post-Meger Integration, trazemos uma referência que envolve a Cofidis, uma multinacional que recorreu à ajuda da Eurogroup Consulting Portugal para ultrapassar de forma positiva processos que são naturalmente desafiantes e sensíveis:
“Esta integração foi um verdadeiro sucesso, muito graças ao acompanhamento da Eurogroup Consulting, que trouxe a metodologia, o profissionalismo e a experiência neste tipo de operação. Apreciei particularmente a disponibilidade, o sentido de escuta, o compromisso e o empenho no sucesso da transformação.”
Nicolas Wallaert, atual Diretor-geral da Cofidis em França e responsável pela integração da empresa com o Banif Mais